Zła wielozadaniowość i Prawo Little'a: dlaczego im wcześniej zaczynamy projekty, tym później je kończymy

Zła wielozadaniowość (Bad Multitasking) to przełączanie pracownika lub zespołu pomiędzy kilkoma otwartymi zadaniami i projektami przed ukończeniem poprzedniego kroku. Zgodnie z Prawem Little'a oraz regułami przepływu opisanymi przez Eliyahu M. Goldratta i Efrat Goldratt-Ashlag w książce „Zasady zarządzania przepływem pracy wg Goldratta”, wpuszczenie do organizacji dwukrotnie większej liczby równoczesnych projektów ponad realną przepustowość zasobów nie zwiększa liczby kończonych tematów — lecz wydłuża czas realizacji każdego pojedynczego projektu o 200–300%.

Arytmetyka złej wielozadaniowości: jak zadanie 10-dniowe zamienia się w 35-dniowe?

Wyobraźmy sobie inżyniera lub kierownika, który ma do wykonania trzy niezależne pakiety prac — Projekt A, Projekt B oraz Projekt C — z których każdy wymaga dokładnie 10 dni czystej, skupionej pracy:

Wariant 1 — Praca jednowątkowa (przepływ sztafetowy, Single-Tasking): Specjalista realizuje w pełnym skupieniu Projekt A (oddaje go klientowi w 10. dniu), następnie Projekt B (oddaje w 20. dniu) i Projekt C (oddaje w 30. dniu). Średni czas oczekiwania klienta na gotowy projekt wynosi 20 dni.
Wariant 2 — Zła wielozadaniowość (przełączanie co 5 dni pod presją trzech kierowników projektów): Specjalista poświęca 5 dni na A, przerywa i robi 5 dni B, przerywa i robi 5 dni C, po czym wraca do drugiej połowy A, B i C (tracąc przy każdym przełączeniu czas na ponowne wdrożenie się w kontekst). W rezultacie Projekt A kończy się w 22.–25. dniu (zamiast w 10.), Projekt B w 28.–30. dniu, a Projekt C w 35. dniu.

Przełączanie między trzema tematami sprawiło, że każdy jeden projekt w firmie skończył się znacznie później, choć specjalista pracował równie ciężko (a często w nadgodzinach).

Prawo Little'a w zarządzaniu portfelem projektów i produkcją:
Czas przejścia (Lead Time) = Liczba tematów w toku (WIP) / Tempo domykania (Throughput)
Ponieważ maksymalne tempo domykania projektów w krótkim okresie jest wyznaczone przez przepustowość najwęższego zasobu (mianownik równania jest stały), jedynym matematycznym sposobem na dwukrotne skrócenie czasu realizacji projektów jest zmniejszenie o połowę liczby równocześnie rozgrzebanych tematów (WIP).

Trzy organizacyjne źródła złej wielozadaniowości

Pracownicy nie przełączają się między zadaniami z własnej woli — zmusza ich do tego system zarządczy firmy:

Mit „im wcześniej zaczniemy, tym wcześniej skończymy”: Zarządy i działy handlowe nakazują oficjalne otwieranie każdego podpisanego projektu natychmiast, aby wykazać przed klientem lub centralą, że „prace już ruszyły”.
Start bez pełnego zestawu (brak Full Kit): Projekty wpuszczane są do realizacji bez kompletnych danych wejściowych, uzgodnień technicznych i decyzji klienta. Gdy po kilku dniach inżynier utyka na braku informacji, odkłada rozgrzebany projekt na bok i otwiera kolejny, który również po chwili staje. W ten sposób liczba otwartych tematów na biurku mnoży się lawinowo.
Brak jednego wspólnego systemu priorytetów w skali firmy: Każdy kierownik projektu uważa swój temat za najważniejszy i eskaluje opóźnienia na poziom członków zarządu, którzy codziennie zmieniają specjalistom kolejność zadań.

Porównanie organizacji z niekontrolowanym WIP i organizacji sterującej przepływem

Parametr operacyjny	Organizacja „wpychająca” pracę (wysoki WIP)	Organizacja sterująca przepływem wg Goldratta (kontrola WIP + Full Kit)
Moment otwarcia projektu w realizacji	Natychmiast po podpisaniu umowy lub zgłoszeniu pomysłu, nawet bez pełnej specyfikacji.	Dopiero po przejściu twardej bramki Full Kit i zwolnieniu miejsca na zasobie krytycznym (CCR).
Liczba projektów przypadających na 1 specjalistę	4 do 10 równoległych tematów; ciągłe przełączanie kontekstu.	1 aktywne zadanie realizowane od początku do końca (zasada sztafety).
Relacja czystego czasu pracy do czasu kalendarzowego	Poniżej 10–15% (85–90% czasu projekt leży w kolejkach i czeka na decyzję lub zasób).	40–60% — projekty przechodzą przez organizację 2–3 razy szybciej.
Liczba projektów ukończonych w roku	Niska mimo przepracowania załogi (wysoki koszt utraconego Przerobu).	Wzrost liczby domykanych projektów o 30–70% tymi samymi ludźmi.

Pobierz narzędzie wdrożeniowe: Arkusz diagnostyczny Zarządu: Portfel projektów i przepływ pracy (CCPM) [PDF] lub skonsultuj wprowadzenie bramki Full Kit i redukcję WIP w swojej spółce z MANDARINE Project Partners.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Na czym polega zasada pełnego zestawu (Full Kit) w teorii ograniczeń?

Zasada pełnego zestawu (Full Kit), opisana przez Efrat Goldratt-Ashlag w książce „Zasady zarządzania przepływem pracy wg Goldratta”, zabrania wpuszczania projektu lub zlecenia do fazy realizacji, dopóki nie zostaną skompletowane wszystkie dane wejściowe, specyfikacje, zatwierdzenia klienta, komponenty i narzędzia niezbędne do wykonania pracy bez zatrzymań. Przygotowanie Full Kit odbywa się przed otwarciem zegara realizacyjnego projektu.

Jak zamrozić część otwartych projektów (WIP) bez konfliktu z klientami?

W praktyce wdrożeń CCPM (MANDARINE Project Partners) zamrożenie 25–30% projektów o niższym priorytecie na okres 2–4 tygodni pozwala skupić wszystkie zasoby na błyskawicznym domknięciu projektów pozostałych w toku. Dzięki temu projekty zamrożone wracają do realizacji z pełnym zestawem (Full Kit) i dedykowanymi ludźmi, przez co i tak kończą się wcześniej, niż skończyłyby się w warunkach dotychczasowej wielozadaniowości.